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Führen in digitalen Zeiten


Die Digitalisierung ist überall anzutreffen und sie schreitet in einem nie dagewesenen Tempo voran. Sie hat bislang Einzug in sämtliche Lebensbereiche gefunden und verändert dabei auch unsere Arbeitswelt maßgeblich und unumkehrbar. In betrieblichen Abläufen eines Unternehmens ermöglicht die Digitalisierung eine Effizienzsteigerung und verbessert hierdurch die Wirtschaftlichkeit. Die Bedeutung des sogenannten „Human Factor“, also der Einfluss des menschlichen Erlebens, Denkens und Handelns ist bei der aktuellen Entwicklung auf keinen Fall zu vernachlässigen, denn die Digitalisierung wird von Menschen gemacht. Zudem ist die Digitalisierung auf das Ziel ausgerichtet, unsere Lebensbedingungen nachhaltig und konkret zu verändern. Bereits aus diesen Gründen kann die Bedeutung des „Human Factor“ für den Verlauf des anhaltenden globalen Transformationsprozesses kaum überschätzt werden.

 

Generationenübergreifende Teams im Unternehmen


„Die ticken ja komplett anders!“ – dieser, oder vielleicht ähnliche Gedanken, kommen vielen vor 1980 geborenen Führungskräften in den Sinn. Denn egal in welches Unternehmen man hineinschaut, eines kennzeichnet sie alle:  Meist sind bis zu vier Generationen im Unternehmen angestellt, wovon statistisch gesehen eine große Anzahl im Jahr 2022 in Rente gehen wird. Dies trifft dann Unternehmen, die einen relativ hohen Anteil an älterer Beschäftigter aufweist, hart, denn es wird ein kollektiver Wissensverlust stattfinden. Die Frage der Nachbesetzung mit jüngeren Fachkräften in der Zukunft spielt daher eine wichtige Rolle. Viel wichtiger ist es jedoch, bereits heute junge Fachkräfte einzustellen und langfristig an das Unternehmen zu binden, so dass das Wissen durch die älteren Generationen an die Jüngeren weitergegeben werden kann. Nicht zuletzt aus diesem Grunde ist es bedeutsam, ein gutes Wissensmanagement aufzubauen, um weiterhin als Arbeitgeber für künftige Bewerber attraktiv zu sein und auch langfristig zu bleiben. 

 

Führen in agilen Organisationen


Agile Führung ermöglicht Selbstorganisation: Führung wird erst wichtig, wenn sich bei flachen Hierarchien auch die Regelwerke verschlanken. Die Mitarbeiter müssen „Gesetzeslücken“ mit klugen Entscheidungen mutig und schnell füllen. Das können nur Persönlichkeiten, die Verantwortung übernehmen wollen – keine einfache Aufgabe. Hier sind nun echte Führungskräfte gefordert, die die Mitarbeitenden bei ihrer Entwicklung unterstützen. Es gilt, die Kompetenzen Selbstverantwortung und Selbstorganisation zu stärken, um von Regelwerken und Anweisungen unabhängig zu werden. Die 4 Rollen einer agilen Führungskraft sind: 

 

Guide: Die Führungskraft sorgt für klar definierte Rollen im Team. Jede Rolle trägt jeweils ihren Teil der Verantwortung für das Team entscheidet eigenverantwortlich.

 

Advisor: Die Führungskraft berät bei der Bildung von Teams, damit die richtigen Leute in einem Projekt/an der Lösung einer Aufgabe selbstverantwortlich arbeiten können.

 

Coach: Die Führungskraft unterstützt den Mitarbeitenden und die Teams in ihrer persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung, damit sie ihre Aufgaben eigen-verantwortlich erfüllen können.

 

Facilitator: Die Führungskraft fördert die Entwicklung der Organisation mit den Prämissen: Selbstorganisation statt Hierarchien, Teams statt Organisationseinheiten und Enabler statt Führungskräfte.